第81章 新世界技术公司 (第1/1页)

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正所谓战略决定结构，结构也在反作用于战略。

为了以后公司的良好发展，石莫需要提前布局，于是对霍建柠说道：“未来公司的产品将越来越多，为了支撑以后公司战略的实施与达成，需进行阶段性战略调整，同时，新世界公司要同步进行一系列的流程再造、组织结构变革，从现在直线性的组织结构，改变成为直线参谋职能制的组织结构。”

以前新世界只有一个游戏机，聚焦于单一产品的持续开发与生产，销售上采取以大城市为主的低价策略。所以那时组织结构也不需要复杂，但权力却需要集中，以便能快速统一调配资源参与市场竞争，并快速反应外部环境的变化。所以采取直线职能制的组织结构也是和公司当时的战略发展是相匹配的。

以前公司的直线性组织结构有着巨大的优势，其所有的市场营销策略都可以第一时间从公司高层直接传到给一线，从而完成营销任务。

但现在不同了，公司逐渐从集中化战略转向横向一体化战略，从单一研发生产销售游戏机产品逐渐进入到个人电脑、网络通信、传输等多类产品领域，战略开始朝着多元化方面发展，从而成为一个能提供全面通信解决方案和各类终端产品的公司。

霍建柠听了有些惊讶，石莫这是要对公司进行大手术啊，这会改变很多人利益的，不知道对他有什么影响，想了想说道：“随着新世界的战略发生巨大的变化，组织结构也是要随着战略的变化而进行调整了。老板，您想要怎么改呢？”

霍建柠作为掌趣游戏机公司的总经理，很了解公司此时面临的问题，原有的集权式的直线型组织结构的优势已经变成公司发展的劣势，缺点也日益突出。一个是没有专门的职能结构，他的负担变得越来越重，部门之间的协调也很困难；另一方面，新世界游戏公司的员工数量也极速的增加，如果还沿用原有的的旧的管理组织结构，肯定就会制约公司的进一步发展。

石莫回答道：“我要成立一个新世界技术有限公司，公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的产品事业部和按地区划分的地区公司。事业部在公司规定的经营范围内承担开发、生产、销售和用户服务的职责；地区公司在公司规定的区域市场内有效利用公司的资源开展经营。事业部和地区公司均为利润中心，承担实际利润责任。”

石莫还对组织结构提出了明确的要求：管理部门的构建原则，即职能专业化是建立管理部门的基本原则。而公司的管理资源、研究资源、中试资源、认证资源、生产管理资源、市场资源、财政资源、人力资源和信息资源等等，是公司的公共资源。

事业部建立的原则，即对象专业化原则是建立新事业部门的基本原则。事业部的划分原则可以按产品领域建立扩张型的事业部，实行集中政策，分权经营，是利润中心；按工艺过程建立服务型的事业部。

地区公司的划分原则。地区公司是按地区划分的、全资或由总公司控股的、具有法人资格的子公司。地区公司在规定的区域市场和事业领域内，充分运用公司分派的资源和尽量调动公司的公共资源寻求发展，对利润承担全部责任。在地区公司负责的区域市场中，总公司及各事业部不与之进行相同事业的竞争。各事业部如有拓展业务的需要，可采取会同或支持地区公司的方式进行。

石莫推行的事业部和地区公司制可以看成是新世界经济利益的主要来源，公司总部，主要是公司职能部门代表公司总裁对公司公共资源进行管理，对各事业部、子公司、业务部门进行指导和监督。总部主要做重大决策控制和服务，以集中优势资源和精力突破市场难点。

石莫说道：“新世界技术有限公司的具体组织构架，在集团层面，新世界技术有限公司的平台职能部门有：营销中心（产品市场部、市场开发部、市场宣传部和销售支持部），生产中心（工厂/供应链采购/制造），财务中心，人力资源中心，行政中心，客服中心，品质中心，研发中心/2012实验室，法务，审计部，公共及政府事务部，专利部，地区部（代表处），战略和发展部，质量与流程厅，道德与纪律部，安全部等。事业部暂时分为游戏机事业部，个人电脑事业部，处理器芯片事业部，储存芯片事业部，系统事业部，应用软件事业部。各个区域组织和地区分公司，成立多个大片区，各大片区拆分为20多个地区部。”

由于新世界的产品品种较多，每种产品都能形成各自市场，石莫这是要将产品部门化，按顾客（市场）成立相应的事业部。按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管，拥有完全独立的经营自主权、实行独立经营、独立核算。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。以后只要某个事业部发展壮大起来了，石莫还可以将其独立出去，成立子公司，也就是所谓的业务单元公司化。

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